[청계광장] '나쁜 소문'을 경계하라

하반기 조직개편에서 경영지원팀에 새로 부임한 신 팀장. 업무 파악을 위해 봐야 할 방대한 자료와 유관부서 이해관계자 미팅, 이런저런 회의 참석, 내년 사업계획 수립 등 쌓여있는 일이 산더미처럼 느껴진다.

몇주 동안 이어진 야근에 지쳐갈 즈음, 불쑥 뭔가 중요한 것을 놓치고 있다는 불안감이 든다. 그러고 보니 구성원들과 회식을 딱 한번 했을 뿐 개별 면담은 한번도 갖지 않은 것이 마음에 걸린다. 시간이 없으니 개별 면담 대신 전임 팀장과 유관부서에 근무하는 지인들에게 경영지원팀 직원들을 어떻게 평가하는지 물어볼 생각이다.

신 팀장의 경우처럼 조직의 리더들은 편한 방법으로 구성원을 평가하고 싶은 유혹에 빠질 수 있다. 여기서 편한 방법이란 남에게 들은 이야기로 사람을 파악하는 것이다. 그러나 자신이 직접 눈으로 보고 듣지 않은 것을 그대로 믿어서는 안 된다. 사람에 대한 나쁜 소문은 더욱 그렇다.

그 이유는 행동경제학에서 말하는 '앵커링 이펙트'(Anchoring Effect) 때문이다. 앵커링 이펙트는 다른 말로 ‘닻내림 효과’라고도 하는데 닻을 내린 배가 크게 움직이지 않듯 처음 접한 정보가 기준점이 돼 이후의 판단에 영향을 미치는 일종의 편향(왜곡) 현상을 말한다.

물론 사람들은 제시된 정보나 기준을 그대로 받아들이지 않고 약간의 조정과정을 거치기는 한다. 하지만 그런 조정과정이 불완전하기 때문에 최초의 정보나 기준점에 영향을 받는 경우가 많다. 그렇다면 이미 들은 나쁜 소문은 어떻게 해야 할까.

필자가 리더들을 대상으로 코칭할 때 나쁜 소문으로 인해 부정적인 인상을 갖는 것을 방지하고 구성원들을 제대로 파악할 수 있도록 제안하는 행동이 한가지 있다. 바로 다이어리에 구성원들의 강점이나 약점을 기록하는 관찰일지를 작성하라는 것이다.

먼저 다이어리 한 페이지에 구성원 한명을 할당한다. 그리고 상단에 직원의 이름을 기록한다. 하루를 마무리하기 전에 그날 관찰했던 구성원 개개인의 강점이나 약점에 대한 기록과 더불어 앞으로 어떻게 피드백할지 코멘트를 적어두라. 그리고 적절한 타이밍에 해당 구성원에게 그의 강점과 약점에 대한 피드백을 해줘라.

특히 약점에 대한 피드백을 해줄 때 지식·스킬·태도 가운데 어떤 부분이 부족한지 원인을 분석해 어떤 노력이 필요한지를 적시해줘야 구체적인 개선 노력으로 이어질 가능성이 커진다.

사람을 제대로 알려면 그 사람에 대한 ‘나쁜 소문’을 경계하라. 타인의 ‘카더라 평가’보다 직접 '팩트'를 관찰할 때 그 사람의 진면목을 알게 된다.

☞ 본 기사는 <머니위크>(www.moneyweek.co.kr) 제404호에 실린 기사입니다.